« Dans des entreprises de taille moyenne, il est parfois difficile pour la DRH d’avoir des interlocuteurs, car les candidats aux élections professionnelles sont de moins en moins nombreux. »

Après des études à Dauphine et Nanterre-Droit, Didier Nettre commence sa carrière commerciale au sein de la banque Rothschild, puis rejoint en 1980 la distribution papetière, au sein des papeteries Louis Muller et fils.  Après le rachat, en 1985, de cette société par Mafipa, groupe français de distribution de papier, il occupe successivement les postes de directeur commercial et directeur marketing au sein de la filiale Papeteries Navarre. Dans les années 2000, Mafipa est repris par le groupe portugais Inapa IPG  et ses quatre sociétés sont fusionnées. Didier Nettre se voit alors confier la tâche de la création d’une DRH centrale. Il est depuis cette date DRH d’Inapa France.

Mot-Tech : Quelles sont, selon vous, les grandes lois qui ont changé la donne en matière de dialogue social (lois Auroux, apport de la LSE, etc.) ?

Didier Nettre : Outre les lois susmentionnées, je citerais la loi Aubry créant les 35 heures. En effet, même si elle ne concernait pas directement le dialogue social, ce texte a considérablement modifié les rapports entre l’employeur et les salariés. La loi Aubry a engendré de nouvelles contraintes pour les entreprises, qui ont entraîné une plus grande fermeté dans le dialogue social, notamment en ce qui concerne les NAO. Les entreprises, choquées par ce dispositif, se sont montrées plus réticentes à l’octroi de nouveaux avantages. Leur marge de manœuvre dans le domaine social s’en est trouvée profondément affectée.
Par ailleurs, la Loi de Sécurisation de l’Emploi de 2013, qui prévoit notamment la mise en place de mutuelles obligatoires, me semble également être un tournant majeur, pour les petites entreprises notamment. Il s’agit d’un apport conséquent pour les salariés, mais cette obligation risque à nouveau de rigidifier le dialogue social au sein des petites entreprises. Une fois la mutuelle mise en place, les PME verront leurs marges de manœuvre encore plus réduites. Enfin, l’ensemble de ces contraintes est accentué par l’absence de croissance économique.
« Le DRH est passé du rôle de chef du personnel à des missions beaucoup plus élargies. Il est devenu un poste clé de l’entreprise. »

Mot-Tech : En quoi, à chacune de ces évolutions, le métier de DRH a dû évoluer ?

Didier Nettre : Le DRH est passé en trente ans du rôle de chef du personnel à des missions beaucoup plus élargies. Il est devenu un poste clé de l’entreprise, et siège, dans toutes les grosses PME, au sein du Comité de Direction. Il gère non seulement le personnel et le dialogue social, mais il participe aussi à l’ensemble des projets de l’entreprise.
Je constate que la notoriété de la DRH a beaucoup évolué dans les entreprises. Preuve en est que le DRH ne dépend plus du directeur financier ou du directeur opérationnel, mais du directeur général. Cette évolution me semble positive, mais il faut garder à l’esprit que, dans une entreprise commerciale, la direction opérationnelle reste la fonction clé. Les autres fonctions transverses sont certes importantes, mais elles doivent surtout concourir  surtout à la réussite de la direction commerciale.
En outre, si la masse salariale représente un des trois premiers postes de coût d’une entreprise, le DRH n’est pas le seul responsable de ce sujet.
Enfin, dans une PME comme la nôtre, le DRH gère aussi souvent des aspects juridiques et de communication ; cette fonction s’est vu au cours des années rattacher de nombreuses missions. L’externalisation d’un certain nombre de tâches ( la paye par exemple) a permis ainsi de diversifier les missions du DRH.

Mot-Tech : Pouvez-vous citer quelques moments décisifs de votre carrière de DRH (fusion/réorganisation/suppression de services ou d’établissements, plan de sauvegarde de l’emploi, mise en place d’une nouvelle IRP, etc.) ? Quelles problématiques avez-vous rencontrées ? Quelles solutions avez-vous trouvées ?

Didier Nettre : La création d’une DRH pour l’ensemble des entités françaises du Groupe, dans les années 2000, est assurément un moment important de ma carrière.
J’ai également en tête la mise en œuvre d’un PSE, couplé à une fusion/absorption et à une réorganisation en 2005/2006, projet qui a nécessité de très nombreuses négociations. Celui-ci s’est finalement soldé par le départ de 110 salariés, alors qu’il était prévu au départ  58 suppressions de postes. Cette expérience m’a véritablement guéri des plans sociaux. Le système est en effet beaucoup trop complexe pour les PME ; s’il me semble normal que la loi protège les intérêts des salariés, la structure administrative du dialogue dans le cadre d’un plan social est trop lourde, à fortiori dans une entreprise où les salariés sont peu syndiqués. Les IRP ne connaissaient pas ce dispositif et y ont vu une occasion unique d’exister, ce qui a considérablement allongé la durée des discussions (7 mois de débat au final). Ce délai est trop long et le dispositif tel qu’il est appliqué aujourd’hui représente à mon sens un gâchis financier et engendre des pertes lourdes en termes d’activité. L’administration des plans sociaux devrait être allégée et refondée sans pour autant réduire le contrôle des employeurs et la protection des travailleurs.

Mot-Tech : Constatez-vous une évolution dans la conduite du dialogue social en France ?

Didier Nettre : Oui. Mon premier constat porte sur les difficultés actuelles des syndicats, avec dans certaines branches comme la nôtre, la disparition de certaines centrales, couplée à une attitude jusqu’au-boutiste d’autres organisations. Nos interlocuteurs se trouvent affaiblis par cette situation.
Parallèlement à cette évolution, la plupart des entreprises connaissent une période difficile, ce qui réduit leur marge de manœuvre. L’éventail des acquis sociaux en France est très large, il est difficile d’en inventer constamment de nouveaux.

Mot-Tech : Quels sont, selon vous, les écueils généraux à éviter dans le dialogue avec les IRP ? Avez-vous des astuces pratiques à communiquer pour favoriser un bon dialogue avec les différentes instances ?

Didier Nettre : Dans les PME de taille moyenne, les deux écueils principaux sont de ne pas s’occuper suffisamment des IRP, ou de s’en occuper trop. Il s’agit d’être à l’écoute, tout en étant direct et franc. Être diplomate mais pas trop, en somme. L’autre difficulté, dans des structures de taille moyenne, est de parvenir à avoir des interlocuteurs, car les candidats aux élections professionnelles sont de moins en moins nombreux.
De façon très pragmatique, il me semble que le président de l’instance doit prendre son temps, même si cette attitude peut sembler nuire à l’efficacité opérationnelle de l’entreprise : les représentants du personnel ont besoin d’être entendus. Il faut accepter le fait que cela prend du temps.

Mot-Tech : Comment optimiser son dialogue social avec l’outil qu’est le PV de séance plénière d’IRP, depuis la rédaction de l’ordre du jour jusqu’à l’affichage et l’archivage ?

Didier Nettre : Chez Inapa, le fait de recourir à un prestataire extérieur pour la rédaction des PV est un facteur d’équité pour le CE, puisque cette tâche était auparavant déléguée à une secrétaire liée à la direction. Cela représente en outre un gain de temps important pour l’instance et son secrétaire et aussi naturellement une sécurité pour l’employeur. Il faut cependant s’accorder au préalable sur le niveau d’information contenu dans le PV, celui-ci ne devant être ni trop long, ni trop court. En effet, trop long, les salariés ne liront pas les PV, et la séance de relecture du compte rendu est interminable. Trop court, le compte rendu n’acte pas toutes les décisions prises en réunion. Or, la qualité des PV est fondamentale, afin de pouvoir s’y référer ultérieurement.

Mot-Tech : Quels sont les prestataires utiles à la Direction des Ressources Humaines (rédaction de comptes rendus, organisateurs événementiels, traducteurs, agences de communication, coachs éventuels, expertise externe, etc.) ?

Didier Nettre : Nous organisons nous-mêmes la plupart de nos évènements. Nous faisons parfois appel à des traducteurs, puisque nous appartenons à un groupe portugais. Nous recourons naturellement à des agences pour nos supports de communication, tout en restant attentifs aux coûts de ces démarches. Enfin, j’envisage le coaching surtout en matière de formation : nous devons être particulièrement vigilants sur ce sujet, en formant correctement les salariés pour les missions qui leur sont confiées.

Mot-Tech : Recommandez-vous d’associer les partenaires sociaux à la conduite du changement ?

Didier Nettre : Oui, bien sûr. C’est d’abord obligatoire, mais c’est aussi nécessaire. Nous devons associer les partenaires sociaux à la conduite du changement, tout en ne perdant pas de vue que la direction dirige, et que les partenaires sociaux ont la tâche de représenter les intérêts de leurs mandants.

Mot-Tech : La nouvelle consultation obligatoire portant sur les orientations stratégiques de l’entreprise peut-elle renforcer le dialogue social ? Quelles sont les difficultés induites par cette nouvelle obligation ?

Didier Nettre : Cette consultation ne m’apparaît pas comme une contrainte, elle peut permettre de recueillir des avis différents, et d’éviter des conflits.

Mot-Tech : Quelles sont, selon vous, les clés d’un bon dialogue social ? Quelle est l’utilité, pour une entreprise, d’avoir un dialogue social de qualité ?

Didier Nettre : Beaucoup de dirigeants considèrent les syndicats et le CE comme une lourdeur administrative. Or, il est évident que les IRP sont une soupape de sécurité pour le climat social. Un climat social détérioré peut engendrer une perte de productivité et un risque de blocage entraînant une perte de chiffre d’affaires. Le rôle du chef d’entreprise et du DRH est de faire la balance entre les intérêts financiers de l’entreprise, et le maintien du dialogue et d’un consensus avec les salariés. Cela étant, la qualité du dialogue dépend des deux parties.

Au sujet d’Inapa France :

Inapa France est un distributeur de papier évoluant en BtoB : l’entreprise achète du papier dans l’Europe entière, voire dans le monde, puis le stocke et le livre à ses clients partout en France, dans un délai de 24 à 48 heures, à partir de ses entrepôts situés à Corbeil-Essonnes.
La clientèle de l’entreprise se répartit entre les activités Print et Office :
La clientèle Print est essentiellement constituée d’imprimeurs, d’éditeurs et d’agences de publicité, qui achètent du papier dit « en format » ;
La clientèle Office se divise en deux grandes parties, à savoir les administrations publiques et les entreprises, qui achètent essentiellement des ramettes de papier, ainsi que des produits de diversification tels que les emballages ou les fournitures (cartouches d’encre, fournitures de bureau, etc.).
Inapa France emploie actuellement environ 200 salariés, alors que l’entreprise en comptait environ 500 il y a dix ans. L’entreprise réalise en France un chiffre d’affaires annuel qui se monte à 200 millions d’euros.
Le marché du papier a subi une légère baisse de la consommation, couplée à un effondrement des marges depuis dix ans (-10 points). Le maintien de l’activité d’Inapa en France s’est effectué au prix d’une baisse importante des effectifs et d’une rationalisation de l’activité de l’entreprise, laquelle est également aidée par le fait d’être adossée à un groupe européen qui réalise un milliard d’euros de chiffre d’affaires par an.